Перешагивание барьеров
Вадику
Вспомнилось. Для меня распад Советского Союза начался весной 91-го на большом заводе, где я тогда работал начальником службы.
Надо мной был начальник управления, в котором работало две с лишним тысячи людей, а на заводе – тридцать тысяч.
Надо всем этим, конечно, был генеральный – делегат съездов и полубог, но боги не живут на Земле.
Однажды, правда, заводские пересмешники-ИТРовцы подговорили меня позвонить генеральному. Потом управление долго смеялось, но с этого звонка начался мой быстрый карьерный рост.
Дело было так.
Я подменял начальника участка, будучи тогда 23-хлетним молодым диспетчером в 12-ти часовой смене.
На участке не хватало рабочих, а на завод не принимали новых – считалось, что нужно изыскивать внутренние резервы. Запреты поступали из Министерства.
На оперативках меня ругали за низкую производительность, я вызывал рабочих сверхурочно, меня ругали за превышение нормы заработной платы.
Я попадал в зависимость от рабочих-нарушителей техники безопасности, которым не мог заплатить, уговаривая их работать сверхурочно за отгулы.
На участке был старый рабочий, который неформально имел сотню отгулов от предыдущих начальников участка.
Я маневрировал между производственным отделом, экономистами, рабочими и службой безопасности труда, ежедневно решая сложную оптимизационную задачу, вернее – выбирая между тем, кто лишит меня премии, которая ещё зависела от многих показателей, на которые участок и всё управление не могли влиять.
Бывали месяцы, когда меня трижды лишали одной и той же премии за разные нарушения. Премия не могла быть больше половины зарплаты. Разные службы издавали приказы о лишении меня премии, не зная, что я уже лишён её.
В приказах всегда указывали «лишить 10% премии или 30% премии», но расчётный отдел не суммировал проценты при начислении и лишении премии, чтобы добраться до 100%.
Существовал циркуляр Министерства, откуда следовало, что премия выплачивается при безупречной работе.
Получалось, что мне могли начислить
• 30% премии за показатели моего участка,
• 25% премии за показатели управления,
• 50% премии за показатели завода,
И лишить
• 10% премии за отдельное нарушение на участке.
В таком случае 25% и 50% мне были не положены, но их бы всё равно не выплатили, потому что максимальный размер премии, согласно другому циркуляру не мог превышать 50% зарплаты.
Здесь важно ещё понять, что начисляет премию отдел труда, а лишает и ограничивает премию другой отдел – расчётный.
Но оказалось, что существует третья сила!
Со временем я подружился с председателем комиссии по трудовым спорам управления.
Он научил меня оспаривать приказы о лишении премии. Протокол комиссии по трудовым спорам об отмене приказа о лишении премии мог не успеть к расчёту премии, а в следующем месяце премии могло не быть, что лишало смысла отменять приказ о лишении премии.
Нельзя же отменить то, чего нет!
Но о том, будет ли премия в текущем месяце, можно было узнать заранее и перенести спор на следующий месяц, когда премия могла бы быть.
Это получалось не всегда, потому что оспорить приказ можно было в десятидневный срок, исключая больничный или отпуск.
Сложно, наверное, читать, но эти задачи я легко решал в уме за считанные секунды по дороге на работу в битком набитом троллейбусе.
Если не получалось, ничего страшного – я жил на зарплату, не надеясь на трижды недосягаемое.
Всё же хотелось укомплектовать участок людьми, улучшить показатели работы.
Хорошие рабочие не бегают с участка на участок, но мне подвернулся вариант.
Один парень искал работу по 12-ти часовому графику вместо 8-ми часового. Отдел кадров его не пропустил, сославшись на другой запрет, но уже от генерального директора о переводе рабочих с участка, где работал тот парень.
После очередной оперативки я в коридоре спросил совета у старослужащих.
Пряча глаза и хитрую ухмылку, кто-то посоветовал мне звонить генеральному.
Все пошли смотреть, как я буду это делать.
Мобильных телефонов ещё не было. Я накрутил на диске сталинского тяжёлого чёрного коммутатора 33-00, звоня в приёмную.
Женщина подробно расспросила меня и указала ждать звонка.
Через полчаса позвонили. Генеральный говорил со мной, уже целиком понимая проблему.
Задним умом позже я уловил иронию в его тоне, но мне было сказано, чтобы я передал в отдел кадров, что вопрос согласован с генеральным директором.
С удивлением я спросил окружающих, как отдел кадров сможет проверить, было ли указание.
На этот вопрос, отводя глаза и сдерживая уже почти хохот, народ ответил, что никто не рискнёт проверять.
В тот же день о моём разговоре с генеральным знали многие.
Суть была в том, что я действовал абсолютно логично и рационально, но действовать именно так, на заводе было не принято.
Я столкнулся с проблемой, изучил её, посоветовался с опытными коллегами и дошёл до очевидного действия, но звонок генеральному был за гранью этики.
Именно этика, которую не изучают в университетах, служила барьером для решения, а я, не зная этики, перешагнул барьер.
Со временем, поднимаясь вверх по ступеням карьерной лестницы, я понял следующее. Чем выше, тем менее принято действовать логично и рационально, тем больше подобных барьеров, от которых спасает только незнание этики.
Чем выше, тем ниже, короче.
Этикой нельзя пренебречь, её невозможно забыть, уже зная её. Только незнание этики способно разрушать стены.
В конкурентной среде карьеристов человек, способный преступать барьеры быстро становится легендой и идёт вперёд.
Я работал после на разных должностях. Дошёл с городка на Донбассе до министерства в Киеве, нарушая местные правила по незнанию.
Но на самом верху я столкнулся с этикой, которую знал с детства и уже не мог её нарушать.
Там, наверху успех определяется ложью, подлостью, предательством, а иногда – убийством конкурента.
Со всем этим я столкнулся только в столице, а может быть времена, как раз при мне изменились, но в провинции не было даже подкупа – только взаимовыгодный обмен и воровство народного добра в интересах будущего обмена, хотя себя-любимого никто конечно не забывает.
Я вообще согласен с мыслью, что моральное падение происходит шаг за шагом, и в этом смысле катехизис грехов в православии, где грехи ранжированы по тяжести, вполне оправдан в условиях мирной жизни, когда самой жизни ничто не угрожает.
Но я обещал рассказать о весне 91-го года, когда прямо на заводе начал распадаться Советский Союз.
К тому времени, перешагивая неизвестные мне этические барьеры, я стал уже начальником службы.
Меня вытащили с участка и назначили исполняющим обязанности – И.О. Платили мне, как начальнику службы, но меня не устраивала шаткость моего положения – И.О. можно в любой момент вернуть на прежнее место.
По закону нельзя работать И.О. больше трёх месяцев, но меня не назначали полноценным начальником, поэтому отдел труда переводил меня на один день начальником участка, а затем возвращал назад распоряжением по управлению, потому что в законе не сказано ПОДРЯД нельзя или ВООБЩЕ нельзя работать И.О. больше трёх месяцев.
Что-то знакомое, не правда ли?
Я понимал, почему меня не назначают – удобно иметь ИТР в подвешенном состоянии, кроме того больше манёвра, но главное в другом – зачем что-то делать, если можно не делать – главный принцип любой службы, где наказать могут за многое от тебя независящее, а премия ограничена сверху.
Уже зная о том, что нарушаю этику, я совершил неслыханное до этого действие – попросил в отделе кадров бланк приказа о назначении специальной формы, сам его заполнил, сам приклеил фотографию, и сам собрал на бланк пять подписей, кроме подписи начальника управления.
Я уже понимал, что так не принято. Но это у них на заводе было не принято, а я считал, что для меня это неважно.
Почему я отделил себя от завода? Я полагал, что заводская этика устарела – перестройка и всё такое, у меня капитализм, а у них социализм и т.д.
Сначала мне не хотели давать бланк, потом не хотели подписывать, но бюрократы отказывали мне неуверенно, а вопросительно.
После знаменитого разговора с генеральным на меня все поглядывали вопросительно.
Я говорил: «Дайте, пожалуйста, бланк» или «Подпишите, пожалуйста». На меня смотрели вопросительно и не давали, не подписывали.
Я говорил: «Давайте, давайте» или «Подписывайте, подписывайте», немного более уверенным тоном и всё получалось.
Когда я принёс начальнику управления готовый приказ без его последней подписи, которая должна была стоять первой, я понимал, что подошёл к барьеру, который сам не смогу переступить.
Начальник управления хмыкнул, дёрнул головой снизу в сторону вверх, сказал: «М-да. Вы другие.» и подписал приказ.
Став штатным начальником службы, я попал в низовую номенклатуру Министерства и получил право подменять во время болезни или отпуска более высокое начальство.
Иногда мне приходилось бывать на Всесоюзном селекторном совещании в заводской студии.
Заместитель Министра по очереди опрашивал заводы. Заводы докладывали. Чётко и коротко. Селектор был ритуалом – настоящие проблемы решались не публично.
Весной 91-го года заводы начали исчезать из переклички.
Первым исчез завод из Молдавии. Зам Министра вызвал по списку: «Молдавский завод».
Телефонистка из Москвы отозвалась: «Отсутствует в студии».
Зам Министра замолчал, видимо с кем-то советуясь рядом, но продолжил вызывать заводы.
Отсутствие завода на Всесоюзном селекторе невозможно было себе представить.
Через неделю отсутствовала Сибирь. У Зам Министра дрогнул голос.
Когда в студии своих заводов не пришли Урал и Казахстан, голос Зам Министра погас.
Таким голосом по селектору докладывали небольшие предприятия, которым давали слово только в случае аварии.
Не откликнулось Поволжье и Белоруссия.
Когда остались Подмосковье, Норильск и Донбасс, Зам Министра сказал: «Сегодня последний селектор».
Через пару недель вагоны с продукцией нашего завода застряли в Гродеково на границе с Китаем.
Из заводского телетайпа выползла лента: «ВАГОНЫ НР НР НР НР ОТПРАВКИ НР НР НР НР ЗАДЕРЖАНЫ ГОС ГРАНИЦЕ ГРОДЕКОВО ПРИМИТЕ МЕРЫ».
Никто не знал, что с этим делать.
Около 22-00 я был в кабинете у коммерческого директора.
«Что будем делать?», – спросил он меня.
«Я звонил в Москву. МПС отсылает в Минвнешторг, те – в МинМеталлургии», – ответил я.
«Москва уже ничего не решает», – сказал коммерческий и тут позвонила Москва.
Зам Министра спросил: «Почему ваши вагоны не принимает Китай?»
«У завода нет отношений с Китаем – ответил ему коммерческий», – мы грузим по нарядам Внешторга».
«Переходите на прямые договора», – сказал Зам Министра.
Я вернулся в управление. В темноте за окном дымили десятки труб огромного завода, полыхали раскалённым газом верхушки доменных печей, а на стене в моём кабинете висела карта железных дорог СССР – она и сейчас там висит.
На этой карте в апреле 91-го года ещё существовала страна СССР, но она вдруг стала исчезать там, где она только и может на самом деле существовать – в моей голове.
Что-то новое тревожно и настойчиво стучало ночными колёсами в рельсы проходящих грузовых поездов, о чём-то новом перекрикивались гудками маневровые и поездные локомотивы Донбасса.
Перешагивались барьеры, разбивались стены, изменялась этика.
Подводная лодка в степях Украины
В 2006 году наша фирма купила полигон отходов.
Шло реформирование отрасли и отдалённый полигон упустили при передаче документов от материнской государственной фирмы к новой.
Местные налоговые чиновники описали полигон, как бесхозный, получили судебное решение о бесхозности, провели оценку и продали с аукциона.
Аукцион был в одни ворота: тот, кто готов заплатить 150 денежных единиц в бюджет и 1500 д.е. принести в чемодане, получал полигон.
При появлении реальных конкурентов, аукцион торпедировался, а конкурентов припугнули бы.
Наша фирма согласилась и мы выиграли.
Цена подобного полигона в России примерно вдвое дороже, но пропорция чемодан/бюджет – 50/50.
Мы начали строить обогатительную фабрику и обратились к проектантам и в разрешительную систему.
Вся фабрика была построена таким же способом, как покупался полигон, но с разными пропорциями чемодан/бюджет.
Государственная фирма, которая должна была получить полигон, проснулась и подала на нас в суд.
Суд мы выиграли за 250 д.е.
В первую инстанцию госфирма подала сама, а направить дело в апелляцию уговорили фирму мы, чтобы иметь решение второй инстанции.
За это мы заплатили госфирме в чемодане 100 д.е.
Через три года после начала строительства мы запустили фабрику, обеспечив работой 250 человек.
Ни одно разрешение и проект ещё не были готовы, не смотря на полную загрузку системы чемодан/бюджет.
Разрешители работают медленно, часть земель оказалась сельскохозяйственной, а это требует столичных разрешений, выяснилось, что на переработку отходов нужен специальный сертификат, изменилось законодательство и стали нужны новые экспертизы, а старые перестали быть нужны и т.д. и т.д. и т.д.
Все контролирующие органы, проверяющие наличие разрешений пришли с проверкой на фабрику, работающую без единого разрешения, и получили чемодан.
Пожарники, санэпидемстанция, экологи, инспекция по труду, технадзор, четыре милицейских родов войск, прокуратура, экологическая прокуратура…
Многие проверяющие приходили в двух экземплярах: местные и областные, а некоторые по поручению Киева.
С каждым из них директор фабрики выпивал алкоголь и обедал, передавая чемодан.
Каждый из них ещё потом не раз звонил директору по разным поводам – ведь подружились же.
Фабрика начала производство. Продукция имела спрос и хорошую цену.
Подоспели все разрешения и фабрика начала процесс официального ввода в эксплуатацию – это ещё три-пять новых органов госконтроля плюс пожарники, санэпидемстанция, экологи, инспекция по труду, технадзор.
Когда эти органы работают официально, они вместо системы «чемодан» используют систему «чемодан/бюджет».
С каждым нужно выпивать и обедать.
После сертификации производства, продукции и рабочих мест фабрику пришли проверять по системе «чемодан» технадзор, четыре милицейских родов войск, прокуратура, экологическая прокуратура, контрразведка.
Все местные и областные, а так же по поручению Киева.
Бывает, что из одной инстанции приходят проверять дважды подряд, но всегда удаётся сослаться на недавний визит.
Впрочем, обедать и выпивать приходится.
Отдельно контролируется перевозка грузов по автомобильным дорогам и железной дороге.
Если на автодороге все проблемы по системе «чемодан» можно решить с ГАИ, то на железной дороге есть железнодорожная станция, отделение железной дороги и транспортная прокуратура.
Каждый может остановить производство, но никакой помощи не оказывает.
Например, пожарники не изучают объект на предмет пожаробезопасности, что было бы полезным.
Проектирование потребовало около 25 подписей тех же служб, и все они получили чемоданы.
Когда технология производства продукции и чемоданов устоялась, на фабрике появились экологические активисты.
Они потребовали 300 д.е., чтобы они забыли к нам дорогу навсегда.
Мы отказались, тогда активисты устроили Интернет атаку и судебный процесс, который мы выиграли за 50 д.е.
Если попробовать здесь описать систему налогообложения доходов, прибыли, зарплаты, работу с таможней и органами охраны труда, то мало кто дочитает этот текст.
Вы удивитесь, но нам нравится наша работа.
А я, например, даже не представляю, как можно работать без системы «чемодан/бюджет» при зарплате чиновника 300 долларов.
Кстати, мы помогаем местной школе и церкви.
Церкви помогаем по просьбе трудового коллектива.
У многих на фабрике на рабочих местах висят иконы, а на громоотводе над фабрикой реет красный советский флаг.
Иногда мне кажется, что не все рабочие на фабрике знают, что советская власть пала.
2014 год, Украина.