Банк глазами сотрудника Безопасности
Когда вчерашний милиционер, а сегодня новоиспеченный сотрудник Безопасности оглядывается вокруг после недели или месяца, проведенного в банке, он задает себе вопрос: «Куда я попал??». Вторым вопросом будет следующий: «Что со всем этим кошмаром делать??». Третий вопрос: «Неужели я с этим справлюсь??» Затем приходит мысль: «Неужели я такой тупой и неопытный, что не справлюсь со всей этой неразберихой??». И возникает почти уверенность в том, что таки справлюсь. Вот это ощущение «почти» остается в той или иной мере как у игрока в мяч – поймаешь беспорядочно и неожиданно прилетающие инциденты или не вполне. Причем инциденты разнонаправленные: неработающая кнопка тревожной сигнализации в одном офисе, «почему снесли такого-то с потока на РКО» - в другом, срочно подежурить в кассе при установке перегородки в кассе – в третьем, «как так допустили то, что сотрудник службы взыскания в подпитии гонялся за начальником отдела МСБ и пытался схватить ее за мягкие части тела» - после летнего или новогоднего корпоратива, - и так далее и тому подобное. Плюс то же, только полосой и в совокупности. Один, максимум два дня в неделю могут быть относительно спокойными.
Банк – это несколько не вполне однородных сообществ, объединенных функциональными признаками и соответственными корпоративными интересами. Основные группы: «фронт», «фронт-менеджеры» или сотрудники офиса, работающие с розничными клиентами – физическими лицами и обслуживающие данный процесс.
Банк – это дракон с сорока головами, которые фыркают друг на друга, не координируют свои действия и постоянно доносят друг на друга главной голове. То есть, кто первый донес, тот и прав. Тут за Бизнесом не успеть. Оттуда претензии на уровень Управляющего сыплются и регулярно, и внезапно, причем в такой лексике: «До каких пор…..», «Сколько можно терпеть……» и т.п. Любимая банковская формула – «почему…!!!». Мы – в позе оправдывающегося. Другой позы не получается. Если заходить с превентивной информацией, то бизнес-руководитель начинает отмахиваться как от назойливой мухи: «Бред какой-то…», «А есть доказательства?», «Оставьте, я почитаю….» и т.д. Положительно зарекомендовала тактика проведения разбирательств по претензиям Бизнеса. Тогда в ходе таких разбирательств выясняются любопытные подробности, которые не красят бизнес-сотрудников, и Управляющий просто замолкает, прекращает цитирование претензий Бизнеса. В Банке не работает командный стиль, т.е. заставить бизнес-сотрудников не жаловаться начальству, а конструктивно сообщать в Безопасность свои претензии, одними лишь указаниями и просьбами невозможно. Только в ходе длительных притирок, после неоднократных служебных проверок и расследований получается заставить их уважать себя.
Следует знать, что основной принцип менеджера – тихо ковать свой показатель всеми правдами и неправдами, а при поимке на жульничестве – поднимать большой шум под лозунгом «я лучшая по Банку, как Вы смеете меня в чем-то обвинять, я ни в чем не виновата!!!». Сразу же вслед за этим за лучшую по банку вступаются ее руководители с требованиями «прекратить кошмарить бизнес, нам с этими сотрудниками еще работать». Но логика может развернуться на 180 градусов: возникает требование «уволить без разговоров». И требование к безопасности убедить сотрудника это сделать.
Удивляться этому не следует, это нормальная реакция Бизнеса – защита корпоративных интересов. Бизнес предпочитает сам разбираться внутри себя без выноса выявленных нарушений на Безопасность. Смотришь – приходит клиентский менеджер с обходным листом. Стало быть, слили.
Девиз «не верь клиентскому менеджеру» должен быть дополнен правилом «друзей у тебя нет». Желательно на себе этот тезис не проверять, может быть болезненно. Поскольку банк руководствуется правилом «одного и единственного впечатления» один какой-нибудь случай может разрушить с трудом созданное положительное впечатление. Но этого бояться не стоит. Пусть судачат и обсуждают, надо просто делать свое дело и как можно лучше, и как можно быстрее.
По сути дела, ситуация похожа на аквариум: мы – рыбки, плавающие в нем, а остальные – зрители. И так каждый из банковских людей.
Надо еще помнить о том, что сотрудники банка – заядлые сплетники и доносчики. Но они четко маршрутизируют сплетни и доносы – на уровни тех руководителей и сотрудников, которые принимают бизнес- и кадровые решения в сфере бизнеса. Бизнес-начальство из женщин очень любят сплетни и досужие рассуждения, и легко поддаются настроениям. В зависимости от вектора сплетен меняется и их вектор настроения, до противоположного.
Если вас приглашает для беседы управляющий (ая) – то это в основном по двум причинам. Либо о каком-то клиенте будет речь, которого надо укоренить в банке с последующим кредитованием, либо какая-то претензия к Безопасности. Кто-то что-то не так сказал, куда-то не туда пошел, напился на корпоративе (а где Безопасность?) и т.п. Был курьезный случай, когда на новогоднем корпоративе принял лишнего сотрудник подразделения взыскания и в этом состоянии начал гоняться и тискать сотрудницу отдела кредитования. Претензии получила Безопасность, хотя парня укротили и отправили домой.
Цикличность жизни банка – до 3-4 лет, потом наступает переформатирование – либо санирование каких-либо активов (например, других банков), либо санация. Первое, конечно, предпочтительнее. Столько же живет в одном формате Безопасность, затем наступают изменения. При санации банк-санатор диктует условия работы – форматы процессов, замена одних на другие и т.п. Оформляется это словами об оставлении всего хорошего, что есть в интегрируемых банках, на деле – по решению руководителей высшего уровня.
Процессы в банке происходят скачкообразно, но тихо. То есть сначала долгая тишина, затем вдруг изменения – и в кадрах, и в процессах. Официальная информация при этом поступает скудно, только по фактам принятых решений. А между этими событиями идет активная циркуляция слухов, домыслов, которая сильно раздражает людей, их касающаяся. Например, управляющая просто отчитала безопасника как мальчишку за те слухи, которые ее касались и запретила ее обсуждать. Безопасник, во исполнение этого указания, дал команду по сети прекратить обсуждение управляющей. Вот так.
Срочно что-то требуется, например, направить по сотруднику заявление в полицию, да по определенной форме, да то да се, да когда будет возбуждено уголовное дело и так далее. А потом тишина. Уже и сотрудник этот безразличен, и вопросы по нему пусть решают другие службы, например, по персоналу.
Банковский принцип: неважно, к чему приведут изменения, важно их делать. Одни процессы меняют на другие, одни пилотные проекты сменяются другими и т.д. Также и с людьми. Только бэк-офис может оставаться относительно постоянным, но не всегда. Всякие «оптимизации» (т.е. экономия) начинаются с сокращения бэк-персонала и Безопасности. Через некоторое время все возвращается к прежней численности.
В общем, спокойной жизни не будет.
Опасайтесь любви и приязни со стороны бизнес-руководителей. Это – преходяще, как всякая любовь, она идет волнами, от любви к неприязни и обратно. Но в своей неприязни бизнес-руководство идет до конца, яростно отстаивая свое решение. Потом, правда, это решение может быть внезапно отменено и заменено на противоположное. Так что более, чем на 3 – 5 лет жизни в одном банке не рассчитывайте. Жизни – потому, что работа в банке – это форма жизни для безопасника. Он должен быть настороже круглые сутки и в любое время быть наготове подскочить и побежать к месту инцидента.
Бизнес-руководство, особенно женского пола, как уже было сказано ранее, очень любит сплетни, кто что о ком сказал, кто с кем спит, и так далее. От безопасника ждут комментирования этих сплетен и невольно для него могут в них втянуть. Это – фатальная ситуация, ведь безопасник между двух огней: с одной стороны, свое руководство, как правило, в центральном офисе (ЦО), с другой – бизнес-руководство на месте, которое может иметь свое мнение на тот или иной счет, отличное от мнения примого руководства. Вот и приходится вертеться.
Следует помнить: все, сказанное вами, рано или поздно будет использовано против вас. Поэтому надо подумать, стоит ли откровенничать перед коллегами, особенно, бизнес-коллегами. Рекомендую при общении с последними выдавать о себе информацию, которая, в случае ее разглашения, не принесет вам вреда.
Отношения с бизнес-начальством. Надо помнить, что, хотя бизнес-руководитель не является вашим начальником, поскольку у вас есть начальство либо на месте, либо в центральном офисе Банка, этот бизнес-руководитель считает возможным ставить вам задачи и требовать исполнения, то есть в определенной степени он ваш руководитель. С этим можно спорить, но тогда будет конфликт. Поэтому стоит подумать о том, чтобы отношения были конструктивными, компромиссными. Если бизнес-руководитель стремится формировать «команду», куда входит и безопасник, который в таком случае как «прислуга за все», за все проблемы и будет отвечать, в том числе, и за проблемные увольнения, пропажу баннеров, которые увезены неизвестно куда и неизвестно когда, за то, кто с кем спит и т.д. Часть вопросов можно так или иначе отметать как не имеющие отношения к вопросам безопасности, но прямое отметание опять-таки вызовет конфликт, что крайне нежелательно. В Банке действует принцип первого и единственного впечатления, которое формируется прочно почти навсегда. Поэтому для начала можно демонстрировать лояльность. Вообще есть два сценария: отгороженность от Бизнеса регламентами безопасности и наотрез отрицание погружения в сферы смежной или не своей компетенции. Другой сценарий: демонстрировать лояльность Бизнесу, определяться как член команды с сохранением все-таки своей некоторой регламентной обособленности, но с готовностью находить и подсказывать выходы из казалось бы тупиковых ситуаций. Тоже не панацея, поскольку ситуация в банке меняется за три – четыре года, причем может развернуться с точностью до наоборот.
Менеджерское коварство
Опытный клиентский менеджер – дерзок, бесстрашен, лжив, решителен, а в голове у него – скрипты.
Даже будучи пойманным на внутреннем мошенничестве, опытный менеджер будет яростно отрицать очевидное, дерзить, заявлять о своей невиновности. Именно поэтому принцип «признание – царица доказательств» - не работает. Благо, есть механизм полиграфического тестирования, который позволяет установить истину. Поскольку меру наказания менеджеру определяет бизнес-руководитель, именно ему надо убедительно доказать виновность сотрудника. Демонстрацией неопровержимых доказательств (допустим, видеоряд события), либо совокупностью фактов, имеющих причинно-следственную связь. Вопрос даже и не в том, чтобы сотруднику обязательно вчинить наказание. Уже сам факт обнаружения какого-либо внутреннего мошенничества является болезненным, поскольку это сразу же обсуждается в локальном бизнес-сообществе. Если после этого клиентский менеджер исправился, затихарился – как раз то, что надо.
Дерзость менеджеров может достигать невероятных размеров. На скрижалях истории записан, например, такой сюжет: в течение примерно года производился сбор информации в отношении управляющего одним из дополнительных офисов и было установлено, что он (на самом деле она) имеет связи с обнальщиками, проводит с ними встречи в соседнем кафе и даже у себя на рабочем месте, получает от них гонорары за сопровождение транзитных и обнальных операций (полиграфическое исследование в цвете выделило именно это); руководство банка по результатам доклада по данному сотруднику приняло решение о расставании с ним, после чего последовала двухчасовая беседа с предложением подписать допсоглашение о прекращении трудовых отношений, в ходе которой управляющая яростно доказывала свою нужность банку и невиновность ни в каких прегрешениях. После подписания-таки этого допсоглашения и уже не будучи сотрудником, она добивалась встреч с руководителями банка и сообщала о преследованиях со стороны Безопасности по личным мотивам. Даже после того, как ей были предъявлены вопросы об источнике доходов в размере более 10 млн. рублей, размещенных на депозите в Сбербанке, она с той же неизменной яростью доказывала, что это ее личные деньги, заработанные непосильным трудом.
Дерзость, бесстрашие, лживость, решительность, говорение скриптами – кредо настоящих опытных клиентских менеджеров.
Понимая это, следует также иметь в виду, что выгоняя одного клиентского менеджера и заменяя его на другого, не факт, что вы получите лучшего сотрудника. Важно, чтобы менеджер видел «двойную сплошную» и понимал ответственность за ее пересечение. То есть моделирование показателей не должно заходить за разумные пределы, где наступает уже криминальность и внутреннее мошенничество.
Пример: одним из бонусных для менеджера продуктов является выпуск платежных карт. Что они делают: выпускают карты на себя, на соседей по офису, на маму, на папу, на дедушку, бабушку. А теперь внимание: дедушка и бабушка в силу малоподвижности не могут приехать в офис и подписать клиентские документы, поэтому клиентский менеджер, как принято говорить, подписывает документы «за клиента», т.е. подделывает подписи своих бабушки и дедушки. После такого успеха, получив бонусы и став лучшим по кусту (филиалу), клиентский менеджер идет дальше: подтягивает из системы документы архивных клиентов (каких-нибудь давних) и оформляет платежные карты на них также путем подделки клиентских подписей. Но карты надо поддерживать, хоть какое-то движение по ним делать, а то и вносить плату за обслуживание, если карты премиальные. Сначала эти платежи клиентский менеджер делает со своей какой-нибудь платежной карты, может быть даже зарплатной. Но это объяснимо, если перечисляешь родному дедушке, а если речь идет о постороннем человеке? Тогда логика подсказывает, что надо формировать неучтенный кэш. Каким же образом? Самое простое – снятие с клиентов незаконных комиссионных платежей за какое-нибудь обслуживание, например, при валютных или рублевых переводах. Немного, по 200 – 300 рублей, тут наглеть нельзя. Эти деньги можно сбрасывать на свою платежную карту, но это наглядно, лучше – как раз на карту, выпущенную на ничего не подозревающего бывшего, а теперь архивного, клиента банка. Теперь – полное раздолье! Можно немного отщипнуть на личные нужды, основное же – на обеспечение минимального оборота по уже выпущенным «левым» картам, а также на закупку коробочных продуктов. Так становятся передовиками розничного бизнеса. Но опытный клиентский менеджер не останавливается на достигнутом. Он идет дальше: создает пакет «левых» платежных карт и пускает их в коммерческий оборот знакомым обнальщикам. Потом в сговоре с ними формирует фальшивый зарплатный проект, также предназначенный под обнал. То есть «двойная сплошная» пересечена, осталось только ждать, когда «прилетит» инцидент. И он обязательно прилетает: либо фиксируется и останавливается обнал по картам, либо гражданин приходит в офис с целью выпуска модной платежной карты и с удивлением узнает, что таковая уже у него имеется и по ней прошла крупная сумма, да еще и имеется заблокированный немалый остаток либо же приходит запрос из органов внутренних дел в рамках доследственной проверки, а то и по возбужденному уголовному делу. К сожалению, признаки таких нарушений превентивно как правило не ловятся, менеджерская корпоративная сплоченность работает в режиме преступного сговора. Только реконструкция событий, проводимая в ходе внутреннего расследования, позволяет увидеть весь сценарий.
Что же при этом происходит? Подавляющее большинство клиентских менеджеров, обладающих неотъемлемыми характеристиками (смотри выше) «на голубом глазу» при опросе надменно заявляют, что они ни в чем не виноваты, кто подделал подписи, неизвестно, что конкретно было, они не помнят за «давностию лет», чисты как бразильский бриллиант. Некоторые будут говорить то же самое, но при этом плакать. Есть еще один вариант: все как один заявляют, что это дело рук недавно уволившегося клиентского менеджера и узнали они об этом случайно, сделать донос в Безопасность просто не успели. Лишь немногие сделают признание (как правило это – неопытные, неоперившиеся клиентские менеджеры). Сразу же в такой группе возникают разногласия, склоки, взаимное недоверие, результаты тут же падают, что вызывает сильное неудовольствие бизнес-руководства.
Итак, где же проходит «двойная сплошная»? В этом случае по дедушке и бабушке, и «левому» клиенту, на которого платежная карта выпущена без его ведома.
Вопрос: что же делать? Как определить местонахождение клиентского менеджера по отношению к «двойной сплошной»? Ответ есть: проводить периодические проверки регистрации (активации) платежных карт на номера мобильных телефонов, принадлежащих клиентским менеджерам. Сразу может «вылезти» по 10 – 20, а то и больше, платежных карт, зарегистрированных на отдельно взятую «лучшую по банку». Там будут и ее карты, и дедушка с бабушкой, и «левые» клиенты. Это уже материал для большого разговора с сотрудником. Сценарии могут быть разные. Можно, например, оформить это как инцидент с внесением предложений об оргвыводах. Но поскольку вы будете иметь дело в «лучшим по банку», то истерик не избежать, а также и упреков со стороны бизнес-руководства в подрыве бизнеса. Есть другой, на мой взгляд, более интересный и конструктивный сценарий. Он возможен, если имеются нормальные, конструктивные же, отношения с местным управляющим или другим непосредственным руководителем нарушителя (а следует помнить, что нарушители – почти все сотрудники, на которых возложены полномочия в открытии платежных карт). Такому руководителю по большому секрету дается понимание того, что альтернативой большого шума является срочное закрытие критичных платежных карт, в том числе, и на бабушку-дедушку и на «левых» клиентов. Понятное дело, что эта процедура будет осуществлена опять-таки путем подделки клиентских подписей. Таким образом мы убиваем обоих зайцев: делаем профилактику, причем не только своими руками, но и руками непосредственного руководителя сотрудника-нарушителя, и привязываем содеянным сотрудника к своей работе как раба к веслу на галере. Но это стоит проделывать только в том случае, если есть одобрения, хотя бы неявное, со стороны всех руководителей – и от Бизнеса, и от Безопасности. Несмотря на то, что таким образом остаются неоформленными дисциплинарно факты нарушения формальных норм регламентов, такой метод пресечения нарушений показывает свою эффективность, поскольку дает явно положительное сальдо: с одной стороны, разрушена схема, грозящая перерасти в криминальную, и с другой – не подвергнут торпедированию бизнес. В том случае, если «двойная сплошная» пересечена – то есть выяснено, что «левые» карты пущены в коммерческий оборот, либо прилетел запрос от МВД или уже следственное представление, тогда кто-то из клиентских менеджеров (возможно, не все), участвовавших в схеме, должен быть назначен ответственным и подвергнут наказанию. Это может быть также и бывший сотрудник банка. Остальные – подвергнуты профилактическому воздействию, основным лейтмотивом которого должно быть внедрение в их сознание мысли о том, что теперь они должны трудиться как рабы на галерах, а если вздумают сбежать ранее, чем через год, то получат черную метку и не смогут устроиться в мало-мальски приличное место, останется только пойти реализатором на Центральный рынок. После этого месяца через три начинается постепенный исход нарушителей, но уже безболезненно для Бизнеса, поскольку этот процесс будет происходить эволюционным образом.
Настоящий опытный клиентский менеджер убежден, что регламенты нужно изучать для того, чтобы знать, как их можно почти безнаказанно нарушать. Показателен пример: разбирался вопрос о причинах ненаправления на проверку в Безопасность одного клиента – юридическое лицо, которое претендовало на расчетно-кассовое обслуживание. Клиентский менеджер при опросе заявляет: «А согласно банковским правилам, направлять на проверку в Безопасность надо только новых клиентов, не имеющих банковских счетов». И действительно, этот клиент ранее, примерно 7-8 месяцев назад, состоял на обслуживании, ушел в другой банк, а сейчас вновь направил заявку на РКО. И хотя расчетный счет в банке был закрыт, но остался-таки счет требований. Пользуясь этим обстоятельством, клиентский менеджер не направила материалы на проверку в Безопасность, а клиент оказался критичным.
Ни словам, ни документам, подписанным менеджерами, верить нельзя. Особенно объяснениям, подготовленным ими.
Следует знать, что основной принцип менеджера – тихо ковать свой показатель всеми правдами и неправдами, а при поимке на жульничестве – поднимать большой шум под лозунгом «я лучшая по Банку, как Вы смеете меня в чем-то обвинять, я ни в чем не виновата!!!». Сразу же вслед за этим за лучшую по банку вступаются ее руководители с требованиями «прекратить кошмарить бизнес, нам с этими сотрудниками еще работать». Но логика может развернуться на 180 градусов: возникает требование «уволить без разговоров». И требование к безопасности убедить сотрудника это сделать.
Яркий пример – сотрудник по фамилии Скандаловская (фамилия изменена, в дальнейшем для краткости будет обозначаться как ХХХХХХХ).
Динамика такова: в конце 2017 года Бизнесу надоело уговаривать ее проводить кросс-продажи и обучать этому своих сотрудников (ХХХХХХ – Управляющая офисом). К тому же она была известна как член команды бывшего Управляющего филиалом Банка. А предыдущую команду Бизнес предпочитает сносить. Когда снести ХХХХХХ не удалось путем уговоров, угроз и т.п., она была передана в работу Безопасности. А надо сказать, что ХХХХХХ – далеко не глупа, тверда характером и обладает внешностью Клаудии Шиффер. Безопасность, в свойственной ей манере, вежливо и аргументированно сообщила ХХХХХХ, что раз уж Бизнес решил от нее избавиться, то лучше валить из Банка, пока в спину не полетели камни. Она в ответ сообщила, что в принципе не против, но возникли противоречия: ее желания получить бонусы при выходе (три дохода – это 120 000,00 руб. – плюс положительное рекомендательное письмо) натолкнулись на резкое отрицание руководства. Плюс ко всему Трудовой Кодекс, Конституция Российской Федерации, права человека и так далее диктуют ей определенную линию поведения. Что ж, дерзайте.
Дальше пошло-поехало: Бизнес-Администрация обвинила Безопасность в слабости, неспособности уволить неугодных людей, а, следовательно, в работе против интересов Банка и так далее. Хлестали беспощадно, безосновательно и подло.
Сохраняя спокойствие, продолжили трудиться в направлении контроля ХХХХХ и поисков поводов к применению к ней мер наказания. Поводы нашлись: ХХХХХ представила в Банк больничный листок с подчисткой даты выхода на работу, в результате чего получила 10 дней незаконного свободного времени. Об этом была проинформирована Бизнес-администрация, приведены доказательства, в том числе, заключение эксперта, и рекомендовано уволить ХХХХХХХХ в соответствии с требованиями Трудового Кодекса. Однако Бизнес-руководство, недавно обвинявшее безопасника в бездействии и неспособности уволить ХХХХХХХ, так и не уволило ее, боясь разного рода обвинений. Тогда были поданы еще два повода (в том числе, направление в полицию заявления по ст. 327 и 159 УК РФ). Та же реакция – не будем увольнять, слабовата позиция обвинения. Вот так.
Так и что в итоге? ХХХХХХ получила-таки три дохода и с ними ушла из Банка по соглашению сторон. А реализация ее требования выдачи положительной характеристики выглядела так: Безопасности филиала от своего начальства (Департамента безопасности Банка) прилетело поручение не сообщать сторонним банкам негативной информации о ХХХХХХ в случае интереса к ней как к потенциальному работнику. Комментарии излишни.
Это указание было исполнено. Когда раздался звонок из филиала одного из банков с просьбой охарактеризовать ХХХХХХХ, было сказано, что о ней велено говорить только хорошее. Надеюсь, поняли.
Привожу пример записки:
«В ……… филиале ……. ПАО «БАНК» в качестве Управляющего дополнительным офисом «………..», расположенном по адресу: г. Ростов-на-Дону, ХХХХХХХХХХ, работает
ХХХХХХХХХХХХХХХХ, 1990 года рождения, уроженка Приморского края, гражданка РФ, с высшим образованием, зарегистрированная в г. Ростове-на-Дону по пр. ХХХХХХХХХ.
В начале текущего года в Безопасность от начальника Отдела персонала ХХХХХХХХХХХ. поступила информация о проблеме, стоящей перед сетью Дирекции – необходимости уволить ХХХХХХХХХХХХ, которая, после разговоров с ней об этом (переговоры вела с ней Директор по развитию бизнеса, которая неоднократно вызывала ХХХХХХХХ для проведения стимулирующих бесед об увольнении по собственному желанию, на что ХХХХХХХХХХ ответила отказом.) сказалась больной. Эти события начались в конце 2017 года. Начальник Отдела персонала от имени Управляющего …… региональной Дирекции ХХХХХХХХ высказала мне просьбу переговорить с ХХХХХХХХХХ и убедить ее уволиться из Банка в соответствии с несоблюдением инвестиционного принципа. В качестве причины были указаны плохие результаты работы офиса. В дальнейшем последовало прямое устное поручение ХХХХХХХХХХ о проведении такой беседы с ХХХХХХХХХХХ и передаче ей предложения бизнес-руководства об увольнении по собственному желанию.
В марте 2018 мной была проведена беседа с ХХХХХХХХХХХХХ с целью побуждения ее подписать дополнительное соглашение в трудовому договору о прекращении трудовых отношений, на что ХХХХХХХХХХХ ответила решительным отказом. В ходе разговора она ссылалась на российское трудовое законодательство и свои гражданские права. Мои аргументы касались нежелания представителя работодателя (бизнес-руководства) продолжать трудовые отношения с ней и целесообразности поиска нового места работы, чтобы не останавливаться на достигнутом. ХХХХХХХХХХ же сообщала, что желает остаться на работе в Банке и о необходимости лечения из-за мучающих ее головных болей, в связи с чем принять предложение о расторжении трудовых отношений она никак не может. Она также заявила, что при попытке давления на нее она направит жалобы в соответствующие инстанции. Разговор велся в корректных и благожелательных тонах, бесконфликтно.
О результатах разговора с ХХХХХХХХХХХ было подробно рассказано начальнику Отдела персонала.
До недавнего времени ХХХХХХХХХ находилась на лечении по различным поводам (неврология, терапия, хирургия) в представляла листки нетрудоспособности (копии находятся в отделе персонала ЮРД), подписанные преимущественно врачами МБУЗ …….., причем разных специальностей (хирург, терапевт, отоларинголог, невролог, травматолог), МБУЗ Городская поликлиника ……… и МБУЗ Городская поликлиника № 2 ……..
В связи с поступавшей информацией от руководства Дирекции о симулировании ХХХХХХХХХХ своих заболеваний, прокурору ……….. района г. Ростова-на-Дону направлен запрос о проверке обоснованности выдачи ХХХХХХХХХ больничных листков.
Также направлены запросы в лечебные заведения для подтверждения выдачи ХХХХХХХХХ листков нетрудоспособности.
Кроме того, в связи с указанием ХХХХХХ о вручении требования ХХХХХХХ о подготовке объяснения о факте своего отсутствия на рабочем месте в один из дней между датами больничных листков, 18.05.2018 в 19:00 мной совместно с главным специалистом по физической безопасности ХХХХХХХХХ совершен выезд по адресу ее регистрации, однако дома ни ее, ни ее родителей, также зарегистрированных по данному адресу, не оказалось, как и их соседей.
21.05.2018 в 19:45 повторно был совершен выезд по месту регистрации жительства ХХХХХХХХХ. Общение происходило с ее матерью – ХХХХХХХ Оксаной Николаевной, 1953 года рождения. Она сообщила, что ее дочь по данному адресу не проживает, место ее жительства сообщить отказалась. Сообщила, что она вместе со своей сестрой ХХХХХХХХ, 1978 г.р. проживает на съемной квартире. Из разговора стало понятно, что мать и дочь регулярно общаются, обсуждают свои проблемы. Требование о необходимости подготовки ХХХХХХХХХ объяснения по факту прогула было тем не менее вручено. Мать ХХХХХХХХХ отказалась подписать второй экземпляр Требования, но дала понять, что проинформирует свою дочь о необходимости связаться с Банком по данному вопросу.
ХХХХХХХХХХ во время разговора вела себя агрессивно, сообщила, что знает со слов своей дочери о давлении, которое Банк оказывает на нее, предупредила, что в случае продолжения этого давления направит жалобу прокурору и в другие инстанции. Содержание «давления», оказываемого Банком на ХХХХХХХХ, не конкретизировала.
Сестра ХХХХХХХХХ – ХХХХХХХХХХ, 22.07.1978 года рождения, уроженка г. Чуднов Житомирской области, зарегистрированная в том же адресе, где и ХХХХХХХХ, работает в ростовском территориальном подразделении ФОМС.
Изучение ХХХХХХХХХ показало, что она уроженка Приморского края, куда ее родители, выходцы из Украины (Житомирская область), выехали в конце 90-х годов, затем, в начале 2000-х переехали в Ростов-на-Дону. Отец ХХХХХХХХ, ХХХХХХХ Виталий Юльевич, 17.08.1953 года рождения, уроженец г. Чуднов Житомирской области, военный пенсионер, мать – ХХХХХХХХХ Оксана Николаевна, 13.06.1953 года рождения, также уроженка г. Чуднов Житомирской области, фармацевт.
ХХХХХХХХХ в 2009 г. окончила колледж при …… (….. государственный технический университет, Ростов-на-Дону), в 2013 году – …….. институт народного хозяйства по специальности «экономист». С 2008 года начала трудовую деятельность в качестве специалиста ООО «Аудит-Арте», затем в 2009 г. стала менеджером в организации «……..-Юг», после чего в 2012 г. – в ИП Шунин, в том же году – сервис-администратором, менеджером в АО «Альфабанк», далее с 2015 года стала руководителем направления в офисе ПАО «МДМ-банк». В настоящее время трудится в должности Управляющего дополнительным офисом «…………..». По характеру ХХХХХХХХХ решительна, целеустремленна, уверена в себе, полагает, что обладает приятной внешностью и старается подчеркивать это при общении.
31.06.2017 в отношении ХХХХХХХХ проведена проверка, которая показала, что листки нетрудоспособности, представленные ею, за исключением листка № 287193640878 за период с 12.03.2018 по 23.03.2018, действительно выдавались медицинскими учреждениями. По легитимности упомянутого листка временной нетрудоспособности на тот момент ФСС однозначного ответа не дал (акт № 26 А от 01.06.2018).
Впоследствии, при истребовании от начальника Отдела персонала документов, относящихся к делу, было получено письмо от Ростовского регионального отделения ФСС от 20.06.2018 № 01-10/6110-4666, согласно которому ХХХХХХХХХХ к МБУЗ «Городская поликлиника № 7» г. Ростова-на-Дону не прикреплена, медицинская документация, обосновывающая выдачу ей листка нетрудоспособности № 287193640878 с периодом освобождения с 12.03.2018 по 23.03.2018 сроком на 12 календарных дней, отсутствует, листок нетрудоспособности 287193640878 оплате за счет средств Фонда социального страхования РФ не подлежит. К врачу Васильцевой И.В., выдавшей данный ЛН, применены меры дисциплинарного наказания (объявлен выговор), она представлена к увольнению.
Одновременно установлено, что один из листков нетудоспособности, представленный ХХХХХХХХХ в качестве оправдания своего отсутствия за период с 15.05.2018 по 18.06.2018 имеет следы подчистки и не может быть принят как оправдательный документ (заключение эксперта-криминалиста имеется). Этот листок нетрудоспособности сдан начальником отдела персонала в лечебно-профилактическое учреждение на замену (МБУЗ «Городская больница № 6»). Согласно мнению эксперта-криминалиста, в данном листке нетрудоспособности вместо «приступить к работе с 19.06.2018» следует читать в оригинале «приступить к работе с 09.06.2018». Таким образом, общее время ненахождения ХХХХХХХХ на работе, неподтвержденнное оправлательными документами, составляет 22 дня (период с 12.03.2018 по 23.03.2018 плюс 10 дней от подчистки ЛН от 15.05.2018). По этим обстоятельствам мной были проведены беседы с Управляющим Дирекции и начальником Отдела персонала о необходимости принятия соответствующего кадрового решения.
В настоящее время ХХХХХХХХ, в координации с ХХХХХХХХХ, некоторыми другими сотрудниками Банка, принимает меры к формированию активной оппозиции руководству ЮРД, в первую очередь, ХХХХХХХ, с целью ее компрометации. Для этого ХХХХХХХХХХ распространяет, в основном анонимно, сведения (в частности, на п/я fraud prevention), порочащие сложившуюся практику банковских продаж, в основном, в сфере розницы.
Данная конфликтная ситуация имеет тенденцию к нарастанию и может привести к нежелательным репутационным рискам для объединенного Банка».
Вот такая веселая история.
Это еще не предел менеджерского куража. На Востоке страны сотрудник Банка попросту прогулял два дня, выехав в соседний Китай для посещения казино.
Нормальная реакция Бизнеса – защита корпоративных интересов. Бизнес предпочитает сам разбираться внутри себя без выноса выявленных нарушений на Безопасность. Смотришь – приходит клиентский менеджер с обходным листом. Стало быть, слили.
Девиз «не верь клиентскому менеджеру» должен быть дополнен правилом «друзей у тебя нет». Желательно на себе этот тезис не проверять, может быть болезненно. Поскольку банк руководствуется правилом «одного и единственного впечатления» один какой-нибудь случай может разрушить с трудом созданное положительное впечатление. Но этого бояться не стоит. Пусть судачат и обсуждают, надо просто делать свое дело и как можно лучше, и как можно быстрее.
Не надо удивляться, если вы увидите откровенно протекционистское письмо или вам поступит звонок со словами о том, что данный клиент (имярек) является ключевым, важным и т.д. А ваша проверка этого клиента будет свидетельствовать о его криминальном прошлом. Одновременно вы увидите, что документы принимались в нарушение банковских правил открытия счетов (документы засылались клиентскому менеджеру по электронной почте, вместо копий паспортов – их фотографии и т.п.), то есть идентификация клиента не проводилась. Совет в таком случае – возвращать материалы на доработку для приведения их в соответствие регламенту (банковским правилам открытия счетов).
И кстати, если у вас есть иллюзии о том, что вы можете пролоббировать какой-либо кредит – юридическому или физическому лицу – отбросьте их. Кредитуют только «своих», так что не надейтесь, даже из лучших соображений, все равно не получится. Но за руку клиентщиков поймать трудно, да и зачем, это их риск. Другое дело, что если клиент войдет в просрочку, можно препарировать клиентского менеджера, который готовил материалы и привлекал клиента.
Законопослушный клиентский менеджер – редкость большая. Они – дети своего времени, пользуются возможностями «слету», не утруждаясь внимательным следованиям инструкциям. Остается только ждать нарушений. Типично, например, выдача или оформление депозитов на однофамильцев или просто на посторонних людей, подтянутых из системы. Тогда важно, чтобы сотрудник был под подпись ознакомлен с инструкциями, должностными обязанностями, чтобы можно было бы привлечь к ответственности.
Пример претензии Безопасности:
В ходе входного контроля и проверки материалов на РКО начали выявляться кейсы с критичными, а также откровенно фальсифицированными документами. Участилось появление договоров аренды, актуальность (в том числе и подлинность) которых вызывает сомнение. Так, например, в работе Безопасности находился материал ООО «Спектр-Юг». При изучении договора аренды (№8 от 11.03.2016), заключенного между ИП Сов А.Н. и ООО «Спектр-Юг», выяснено, что пользование арендуемым помещением определено с течение 4-х часов по субботам. Такая форма договора, где упоминается периодичность нахождения организации в арендуемом помещении, в основном характерна для «однодневок», используемых для транзитно-обнальных операций. Выездная проверка местонахождения организации показала, что офиса с таким номером в данном адресе не существует, другие арендаторы искомой организации не знают.
В этой связи было вынесено отрицательное заключение от 14.07.2016.
Ввиду обращения бизнес-руководителей о принятии мер к постановке данной организации на РКО как перспективной, было рекомендовано подать материалы в ХАБ и безопасность с договором аренды, отвечающим требованиям регламентов. Далее, 19.07.2016 на проверку поступают документы, среди которых находился скан договора аренды с теми же реквизитами (№8 от 11.03.2016) и по тому же адресу. Внимательное изучение показало, что второй договор изготовлен путем копирования предыдущего договора с вставкой листа с новым текстом, отражающим другие условия пребывания арендатора в арендуемом помещении (в течение рабочего дня). Таким образом, следует признать, что для проверки в числе клиентских материалов был представлен скан сфальсифицированного документа.
Попытка связаться с арендодателем ИП Сов А.Н. для верификации договора к успеху не привела, на звонки по всем известным телефонным номерам ответа получено не было.
Согласно заверениям начальника Управления развития корпоративного бизнеса, директор ООО «Спектр-Юг» с 19.07.2016 совершенно определенно находится по адресу, указанному в договоре аренды и ожидает встречи с сотрудниками, проводящими идентификацию клиента. В этой связи 20.07.2016 выезд был повторен, но результат, как и в предыдущий раз, был отрицателен. В ходе телефонного разговора с Бизнесом, состоявшегося в ходе выезда по поиску клиента, получено подтверждение об отсутствии клиента по адресу аренды.
В связи с изложенным вынесено отрицательное заключение по выездной проверке местонахождения ООО «Спектр-Юг» от 20.07.2016.
Изложенное позволяет констатировать следующее:
1. сотрудниками, осуществляющими прием документов, не делается первичный анализ документов, что позволило бы на первичном этапе идентификации избежать приема фальсифицированных документов;
2. в данном конкретном случае с ООО «Спектр-Юг» можно с уверенностью предположить, что заверению подвергались копии документов без приема подлинников (это характерно для взаимодействия с агентами на договоре, генерирующими счета), что является грубым нарушением Банковских правил.
Концепция реагирования на менеджерское коварство, организация контратак и превентивной безопаснической деятельности.
Как уже было сказано – настоящий опытный клиентский менеджер, будучи по натуре существом бесстрашным, лживым и решительным, имеющим в своей голове скрипты, не подпадает под догматы о презумпции невиновности и признании как «царицы доказательств». При квалификации субъективной стороны деяния следует ориентироваться на события и факты, выявленные объективным путем, на объективные доказательства виновности, а в случае яростного отрицания клиентским менеджером объективных обстоятельств, в заключении о результатах служебного расследования делать вывод: «такой-то оказывал сопротивление расследованию, вел себя неискренне, отрицал очевидное, предпринимал попытки ввести в заблуждение сотрудников Безопасности, проводивших расследование». Если клиентский менеджер избирал позицию человека, утратившего память, то квалификация может быть смягчена. Если уж совсем встречаем яростное сопротивление, то инициируем направление клиентского менеджера на полиграфическое исследование, от которого тот почти наверняка откажется, а это станет уже фактически равным признанию вины.
Приводим пример: получаем материалы по РКО на иногороднего клиента от клиентского менеджера, из которых невооруженным глазом видно, что подписи в копии паспорта и других клиентских документах явно разнятся. При этом количество таких материалов начинает превышать разумные пределы и наши увещевания привести работу в порядок остаются неуслышанными, в связи с чем проводим проверку. Оказывается, что клиент, сдававший документы, вовсе не владелец паспорта и соответственно, бизнеса (видео показало), сам бенефициар физически малоподвижный человек, не покидающий пределы родного Череповца. Клиентский менеджер, естественно, дает объяснение о том, что он ничего об этом не знает, принимал документы от владельца бизнеса, и что там на видео, его не интересует. Тут явно усматриваются следы заинтересованности местного бизнес-начальства, что дает нам дополнительную дистанцию для маневра.
Понятно, что менеджер – далеко не Сократ, поэтому рано или поздно попадется.
И вот – жили вы весело и счастливо, но тут наступила санация.
Санация - поглощение одного или нескольких банков другим или группой банков или финансовой группы - сложный многоэтапный и многоступенчатый процесс, который длится от полугода до года и более. Санация преследует целью создание нового банковского учреждения, получающего все преимущества от санируемых банков и отвергающего их недостатки, в особенности те, которые привели к их падению, неважно, в какой форме - то ли отзыв лицензии, то ли продажа активов Банку России или Фонду консолидации банковского сектора. Сценарии падения банков в настоящее время могут быть разными. Проблемы и задачи, которые требуется решать при санации - практически одни и те же.
Важнейшие из них:
Удержание и по возможности рост клиентской массы. При санации некоторые клиенты убегают в другие банки, отток составляет как правило не менее 5%. Это касается и клиентов-физических лиц, так и корпоративных клиентов. Для удержания клиентов применяются различного рода маркетинговые ходы, снижение ставок по кредитам, повышение ставок по депозитам и так далее. Применение таких мер позволяет не допустить отток клиентов выше 5%. Это можно было видеть на примере процессов санации, проводившихся ПАО "БИНБАНК" по отношении к АО "Москомприватбанк". В первую очередь, для снятия с «Москомприватбанка» негативного образа, он был переименован в "БИНБАНК Кредитные карты", а затем преобразован в фабрику по изготовлению платежных банковских карт и получил имя "БИНБАНК Диджитал".
Верификация банковских процессов в санируемых банках и выбор для объединенного банка тех из них, которые признаются лучшими. Это касается проверочных (скоринговых) систем, процедур оформления банковских продуктов, самих банковских продуктов, форм информационных банков данных на клиентов и другое. Как правило, банк-санатор объявляет свои процессы наиболее приемлемыми и распространяет их на санируемые банки. Бывает, что некоторое время сосуществуют одновременно разные процессы, которые как-то сопрягаются. Например, в ПАО "БИНБАНК" клиентский сегмент размещен в оболочке под названием ЦФТ, а в МДМ Банке - РБО. Эти две системы по сей день сосуществуют, хотя после санации МДМ Банк вот уже почти год как прекратил свое существование.
Интеграция кадров. В первую очередь, речь идет о бизнес-руководстве. Сложности возникают в том случае, если новая структура банка не предусматривает те должности, на которых находятся руководители в санируемых банках. Например, в структуре бизнеса, сформированной банком "ФК Открытие", нет должностей идентичных или аналогичных "Директор по развитию бизнеса" как в ПАО "БИНБАНК". «Открытие» имеет и предлагает более простую и понятную структуру розничного бизнеса с минимумом надстроечных должностей: заместитель директора филиала по розничному бизнесу - управляющий операционным офисом - фронт-персонал офиса. Таким образом, высвобождающиеся сотрудники из числа бизнес-руководства либо ищут себя в других банках, либо переходят на нижестоящие должности в объединенном банке, а для начала, в банке-санаторе. Интеграция служб безопасности осуществляется по остаточному принципу по итогам формирования и внедрения новых концепций и процессов в бизнесе и в кадрах.
Интеграция сети. Современная банковская жизнь идет по пути отказа от большого количества офисов, излишнего бэк-персонала, то есть всего того, что в современном банкинге признается балластом. Тенденция такова, что банкинг переносится в Интернет. Идентификация, обязательная для банковского бизнеса, ранее проводившаяся обязательно в помещении банка, теперь будет осуществляться дистанционно, через портал госуслуг. Это кардинально меняет картину банковского бизнеса и диктует необходимость выработки и внедрения соответствующих процедур с учетом требований российского законодательства, в первую очередь, антиотмывочного. Имеется практика объединения офисов разных банков с выделением зон санируемого банка и банка-санатора. Это позволяет до юридического объединения фактически совместить, если не объединить, бизнес-процессы и обеспечить их непрерывность.
Установление однородных платформ в инженерно-технической, продуктовой, корпорптивно-культурной сфере, сфере обеспечения физической и экономической безопасности объединенного банка.
В ходе внедрения описанных интеграционных процедур неизбежно изменяется структура банковских рисков. Как известно, в банковской сфере существуют операционные риски, кредитные риски, репутационные риски, комплаенс-риски (риск убытков по различным обстоятельствам).
Операционный риск. Вероятность операционного риска (вызванного сбоем систем, конфликтами между ними, ошибками оператора и пр.) существенно возрастает в период санации. Играет роль также то обстоятельство, что при санации учащаются и устрожаются контрольные процедуры, что позволяет выявить недостатки, которые ранее существовали латентно. Например, в связи с изменением логистики сдачи клиентских досье могут выявляться факты их утраты, что заставляет создавать архивы на сумму кредитов по таким досье. В период санации увеличивается количество ошибок, допускаемых сотрудниками из-за роста общего фона нервозности в коллективах, растет пренебрежение регламентами во имя достижения количественных показателей, что чаще приводит к инцидентам. На порядок возрастает частота нарушений регламентов информационной безопасности. В банках, вертикально интегрированных, как говорится, с «головой» в Москве, обеспечение информационной безопасности разносится на два сегмента. Во-первых, контроль информационных потоков на предмет фиксирования и пресечения утечки конфиденциальной информации, банковской тайны, и во-вторых, проведение процедур отработки такого инцидента «на земле». Некоторые увольняющиеся сотрудники предпочитают уходить из банка «не с пустыми руками». Чаще всего речь идет о списках клиентов с их персональными данными и завешенными на них банковскими продуктами, например, банковскими картами.
Иногда такого рода инциденты являются лишь началом других криминальных событий. Например, из сообщений СМИ известно о распространившемся в настоящее время виде мошенничества - краже клиентских депозитов посредством мошеннического создания личных кабинетов в Интернет-банке при одновременном блокировании их мобильного телефона, служащего одновременно по умолчанию логином в Интернет-банк. Подобным способом украдено несколько десятков миллионов рублей клиентских денег. При этом банки, не желая нести репутационные риски за счет огласки таких событий и получения негативного впечатления от потенциальных и действующих клиентов, предпочитают возвращать деньги клиентам, не дожидаясь результатов судебных процессов.
Таким образом проиллюстрирован репутационный риск. Он может быть не вызван непосредственно убытком, нанесенным банку, но лишь клиенту банка.
В прошлом году мы фиксировали следующий сюжет. В офис Банка (не Ростове и не в регионах ЮФО) пришел клиент не из своего региона, и пользуясь экстерриториальностью доступа к депозиту, заявил, что хочет с ним расстаться в пользу нескольких организаций. Со счета клиента – физического лица было снято в пользу семи организаций 95 миллионов рублей. Деньги были перечислены каскадом – сначала двум организациям, а от них – еще пяти. Надо сказать, что руководители организаций были маргиналами, многие из них судимы, либо привлекались к ответственности в ходе доследственных проверок, выходцы и жители Волгодонска. На расчетно-кассовом обслуживании находились в сторонних банках.
Впоследствии объявился настоящий владелец депозита, были возбуждены уголовные дела по нескольким статьям.
Только благодаря профессионализму сотрудников банковской Безопасности бОльшая часть денег была возвращена еще до возбуждения уголовных дел – порядка 85 миллионов рублей.
Данный инцидент свидетельствует о важности вопросов информационной безопасности, инцидент которой заключался в незаконном использовании злоумышленником чужих персональных данных.
Вместе с этим как никогда важно соблюдение требований антиотмывочного законодательства, а именно идентификации клиентов. Недалеко то время, когда в банковской сфере укрепится процесс удаленной идентификации. По мнению многих специалистов по информационной безопасности, это принесет новые риски и кражи персональных данных, или их незаконного использования. Уже сейчас некоторые банки проводят дистанционную идентификацию клиентов, но, в основном, в интересах расчетно-кассового обслуживания.
Риски в сфере персонала. Санация вызывает рост напряженности во всех сферах и коллективах санируемого банка - в руководстве различного уровня и рабочих коллективах. Коллективы банков, и без этого отличающиеся высокой подвижностью неформальных информационных потоков, в период санации вырабатывают и транслируют огромное количество неофициальной информации по теме предстоящих увольнений, причем часто не соответствующей действительности. Происходит дополнительно демонизация Службы безопасности как якобы носителя тайного знания и чуть ли не владельца кадрового процесса. При этом рациональные аргументы в расчет не берутся и при оперировании ними они напрочь отметаются. Происходит сакрализация банковского общественного сознания. В этих условиях растет количество и интенсивность межличностных конфликтов, оформляемых в жалобы, эмоциональные инциденты, анонимные сообщения. Жалобщики стремятся разоблачить деятельность сотрудников банка в сфере кросс-продаж, очернить приемы и методы, применяемые в сфере розничных продаж для достижения требуемых нормативных показателей и т.п. Повышается также степень нервности реагирования на такие события.
Дисциплинарная практика характеризуется удлинением и высокой нервозностью процессов подготовку заключений о нарушениях. Известны случаи затягивания на срок порядка двух месяцев для уточнения незначащих для итога деталей. Примером может служить инцидент «Петров-Волгоград-Москва». Краткая фабула: банковская карта Петрова (фамилия истинная), клиента банка в г. Москве, была введена в отрицательный баланс на 1 миллион рублей с вынесением денег двум волгоградским клиентам. Проверка показала, что такое стало возможным ввиду сбоя в системе Интернет-банка из-за непроведения проверки баланса карты перед перечислением денег. Больше месяца происходило уточнение количества контрагентов по операциям по карте Петрова и дискутирование о наличии и таргетировании ущерба, в связи с чем претензия клиента о восстановлении баланса по карте не исполняется и должна ли бы быть исполнена. Так называемая проверка – до момента утверждения начальством ее результатов – длилась два месяца, хотя по сути она была проведена за четыре дня.
Определяется следующий тренд: сотрудники начинают понятийно делиться на две большие категории – людей первого и второго сорта, то есть тех, кто принят в банк-санатор и тех, кто остался в кадрах санируемого банка и судьба таких становится под вопросом. Это происходит в случае неравномерности процесса кадровой интеграции: часть сотрудников принимается в объединенный банк, а часть – остается в санируемом банке, которому юридически существовать осталось примерно полгода. Такая ситуация наблюдается в процессе санации БИНБАНКа банком «Открытие». Особенно явственно это ощущается в вопросах организации процессов в сфере Безопасности, поскольку именно Безопасность БИНБАНКа отнесена к второсортности, при том, что Бизнес (в основном, руководство), либо переходит в «Открытие», либо вовсе покидает Банк. Затрудняются процессы коммуникации, замедляются вопросы принятия решений по расследованиям, проверкам по персоналу и прочее.
Однако формируется и другая тенденция: сотрудники саниремого банка начали понимать, что от степени их нервозности их личная судьба вряд ли изменится и спокойно работают, ожидая результата санации, то есть прекращения действия юридического лица санируемого банка. Ведь актив-то останется, а значит, что обслуживать его так или иначе придется.
Риски в сфере корпоративной культуры. Иногда санация предусматривает кардинальное изменение в сфере корпоративной культуры. Казалось бы, малозначительное обстоятельство, но интересен и показателен пример. Так, корпоративная культура ПАО "БИНБАНК" базируется на идеологии "ГЕМБА" - японской концепции, согласно которой хорошо исполненный процесс, в соответствии с регламентами, неизбежно даст хороший результат. Если результат далек от ожидаемого - плохи регламенты процесса. Чтобы улучшить регламенты, руководитель должен самостоятельно спуститься на рабочую площадку и в течение рабочего дня побыть тщательным наблюдателем рабочего процесса, который требует улучшения по регламентам. Для реализации этого требования применяются различные практики. Корпоративная культура ФК "Открытие" напротив говорит о том, что процессы не важны, важен результат. Как можно видеть, разница принципиальная. При такой логике именно регламенты становятся самоцелью, самодовлеющим императивом и их пересмотр сопряжен с болезненными процессами обсуждений, взаимных упреков сотрудников и так далее. Этот эффект я называю аберрацией целеполагания. Например, есть требование Центрального офиса согласовывать тексты заявлений, направляемых в органы внутренних дел (хотя такие заявления пишутся в произвольной форме – ст. 144 УПК). Запрос о цели тех или иных процессов сопровождается болезненной реакцией. Или происходит сбор с регионов бумажной информации о номерах и некоторых других характеристиках (местах установки, укрепленности) устройств самообслуживания. Какова цель? Оставить или убрать устройства? Это прерогатива Бизнеса, мнение Безопасности в данных случаях лишь факультативно, оно учитывается только при решении вопроса об установке УС. А если устройство (банкомат, терминал, электронная очередь) уже стоИт, тогда зачем? То есть цель не определена, регламент (задача) поставлена как таковая. Вот и аберрация целеполагания. Пример, который еще более интересно иллюстрирует данный эффект: не бьется статистика, но это понятно, так всегда и бывает. Но у сотрудников центрального офиса нет своей воли и решимости статистику «причесать», они диктуют на «землю», какие цифры ставить. Например, региональное подразделение провело столько-то проверок, допустим, 5, после чего направило столько же заявлений в полицию в порядке 144 статьи УПК. Центр говорит: мы засчитываем только одну проверку, потому, что остальные нами не утверждены. Стало быть, меняйте цифры в вашем отчете. Меняем. Получается, что провели только одну проверку, а направили пять заявлений в полицию. Выходит, четыре заявления направлены без проверки? И примеров таких противоречий со здравым смыслом достаточно.
В условиях снижения управленческой воли и роста вертикальной интегрированности банковских подразделений сотрудники, как правило, принимают новые правила и действуют сугубо по регламентам, в том числе, понятийным, непИсанным. Например, к такому-то сроку (бывает, что и за 15 минут) собрать такие-то и такие-то цифры. Значит, более высокий начальник что-то срочно запросил. А потом обоснование этих цифр в виде фабулы событий. Сущностные, профессиональные суждения и указания заменяются сбором разнообразной статистики, текстов, сведений о событиях, которые анализу не подвергаются, но запрашиваются для контроля статистики снова и снова, в различной форме и для различных адресатов.
Явственно проявляется один из базовых банковских принципов необходимости изменений. В среднем изменения в жизни банка определяются каждый раз в три-четыре года. Следует понимать, что речь идет о кардинальных имениях, затрагивающих все структуры банка. Изменения в корпоративной культуре сбивают сотрудников с столку, хотя внешне это может и не проявляться. Особенно это изменение заметно в сфере обеспечения безопасности. Так, если принцип "ГЕМБА" предусматривает мгновенную реакцию Службы безопасности даже на, казалось бы, незначительные инциденты, прямо не находящиеся в сфере компетенции СБ, то принцип примата результата заставляет основываться строго на регламентных функциях и игнорировать сомнительные инциденты.
Риски в корпоративно-культурной сфере одновременно действуют и на санириуемый банк, и на санатора, только в меньшей степени.
Более того, разбалансировка банковской жизни отмечаются не только у санируемых банков, но и у банков – санаторов. Банк-санатор всегда заявляет, что берет у санируемых банков самое лучшее, что у них есть – и людей и бизнес-процессы и так далее. Но не во всех случаях это так.
При санации происходит очень важный процесс – установление однородных платформ – инженерно-технологических, продуктовых, корпоративно-культурных, в сфере обеспечения безопасности и так далее. Это неизбежно, потому, что эти платформы у всех банков чем-то разнятся, иногда даже принципиально отличаются. Уравнивание платформ – важная задача, причем в условиях обеспечения безопасности всей финансовой группы или группы банков, объединенных процессом санации. Создание общей платформы позволяет провести миграцию клиентов и привязанных к ним продуктов, что в итоге позволяет фактически и сформировать новый банк.
Оставление платформ санируемых банков казалось бы упрощает операционную деятельность (как при санационных процессах, организуемых ФК «Открытие», когда «Номос», «Росгосстрахбанк», «БИНБАНК» остаются при своих операционных платформах и работают на них), но объективно препятствует объединению. При этом нарастают непримиримые, тупиковые противоречия. Например, сеть точек сети продаж понятийно (фактически) отходит под контроль банка-санатора, а обслуживающий персонал, в частности, охрана, - и понятийно, и фактически остается под контролем санируемого банка. Налицо разрыв в управленческой деятельности в этой сфере.
Это как раз пример закономерности банковских процессов, заключающейся в доведении противоречий до состояния антагонизма, лишь после чего осознается необходимость их гармонизации. Наиболее ярко это явление наблюдается в период санации, в обычной банковской жизни улаживание проблем производится в основном при проявлении мельчайших противоречий, без доведения до тупика.
Риски в инженерно-технической сфере. От нее зависит скорость и качество бизнес-процессов и качество процессов в сфере технической укрепленности и безопасности.
Пример: когда «БИНБАНК» санировал «Москомприватбанк», выяснилось, что некоторые офисы «Москомприватбанка» были оснащены радиодоступом (в БИНБАНКе – оптоволокно), что не соответствовало стандартам «БИНБАНКА» и не обеспечивало нужную скорость и качество банковских процессов. Потребовалось около года, не считая затрат, чтобы перевести все офисы, оставшиеся в сети от "Московприватбанка", чтобы унифицировать инженерию и перевести ее на оптоволоконную связь.
Кредитные риски. Эта категория рисков рассмотрена в последнюю очередь потому, что в отличие от перечисленных рисков, которые растут, кредитные риски в период санации снижаются. Причиной тому, как уже было выше сказано, устрожение регламентов контроля и допуска к кредитованию, что всегда наблюдается в период санации. Конкретные примеры тому имеются. Что интересно, наблюдается и устрожение формальных подходов к требованиям положительного решения при кредитовании. Так, в качестве оснований для отказов стало считаться непредставление или представление неправильной, сомнительной информации о бенефициаре группы кредитуемых компаний при остальных положительных параметрах. Действует принцип сверхосторожности при кредитовании, заключающийся в том, что на нижних уровнях предпочтение – отрицательному решению с делегированием принятия окончательного решения на верхние уровни. При этом действует правило главенства регламентов, может быть, даже вопреки здравому смыслу.
Данная ситуация также характеризует ослабление руководящей воли в период санации.
Риск кризиса стиля руководства. Проще было бы сказать – кризис руководства. Все вышеприведенные факторы влияют на стиль руководства. В небольших и относительно небольших банках руководство подразделений как правило стремится сформировать некую команду – то есть группу людей с примерно однородными параметрами и предсказуемыми реакциями. При этом руководители стараются действовать дипломатично, с эмпатией, зная своих подчиненных.
При формировании большого банка на основе санации наблюдается изменение парадигмы в руководстве, в том числе, Службы безопасности: стиль становится существенно иным. Эмпатия исчезает, руководителю становятся безразличными сотрудники как личности, преобладает регламентно-безапелляционный стиль. В структуре функций руководителей остаются раздача указаний, контроль их исполнения и оценка качества работы подчиненных (критерии при этом точно не известны, преобладает неконструктивная критика). Координация и взаимодействие спускаются на уровень подчинения. Таким образом, можно говорить о деперсонализации начальства, оно становится «облачным».
Отсюда следует рекомендация:
1. не лезть к руководству с советами;
2. поменьше руководителям писать;
3. не рапортовать о принятии к исполнению их команд, поскольку иначе и быть не может;
4. не направлять руководству копий своих писем из внутренней переписки;
5. быть готовым к выслушиванию незаслуженных претензий и нелицеприятных суждений в свой адрес;
6. понимать, что все ваши подвиги останутся с вами, не следует ждать восторженных реакций. Кое-что окажется ненужным по мнению начальства и неоцененным;
7. не удивляться, если у разных начальников окажется разное мнение по одному и тому же вопросу;
8. согласовывать все, что можно;
9. не удивляться если согласование затягивается (понимать, что есть эффект ослабления или даже паралича руководящей воли), не ждать согласований более суток, если вопрос срочный. Для запутывания ситуации, например, для выигрыша во времени, можно направить вопрос на согласование «не тому» начальнику (см. пп. 7 – 8).
При оценке качества работы подчиненных сотрудников главенствующим критерием становится, как ни странно, набор показателей – в условиях обезличивания и отсутствия эмпатии. Но оценка принципиально не может быть положительной ввиду того же обстоятельства и работы принципа «свой-чужой», причем полностью «своих» принципиально быть не может, частично «свой», если служил хотя бы рядом или в аналогичном подразделении и т.п. Сильное влияние на оценку имеет наличие неформальной информации (слухов). Например, при согласовании одного из бизнес-руководителей непреодолимым препятствием стала его неправославная вера (он евангелист). Да, евангелистам некоторых конфессий (речь не идет об официально признанными экстремистскими) запрещено смотреть телевизор, можно петь гимны царя Давида под фисгармонию. Спрашивается, где здесь потенциальный вред Банку?
И вот вы понимаете, что банк становится совершенно другим: уходит стопроцентная проверка входного потока при расчетно-кассовом обслуживании, контроль зарплатных проектов и вы становитесь нужны на 10-15% по отношении к первоначальному уровню. Одновременно начинаете осознавать свою ненужность новому банку. Это подтверждает и отношение к вам со стороны начальства, которому безразличны ваш прошлый опыт и заслуги, и пришедшее к вам уведомление о предстоящем увольнении. Дигитализация, централизация процедур, установление новых регламентов (постановка на РКО за 1 день, решение о кредитовании за 3 дня и так далее) делают классическую безопасность ненужной. Кстати, в передовых банках уже давно взыскание отделено от Безопасности.
То есть то, что описано выше, характеризует динамику банка от полуклассического образца (классика – например, включенность в функции Безопасности процедур взыскания) до желаемого современного, дигитального.
Есть прогноз отката года через два после таких новаций (после получения плохих портфелей по РКО и кредитованию ввиду упрощения процедур) к некоторым классическим процедурам (проверка входного потока на РКО, идентификация), карточных клиентов, хотя бы выборочно.
Но это уже без вас. Новый банк – новые люди. Даже если вас оставляют в новом банке, то это, скорее всего, ненадолго, до тех пор, по ка не нашли более достойного кандидата.
И не надо рыдать по поводу своих заслуг, талантов, опыта и пр. В новом банке он не нужен.