Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит эффективного менеджмента – как одного из ее важнейших элементов. Изменения в организации обусловлены ее реакцией на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде.
Само изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемы перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой организации, любой социально-экономической системы. Менеджмент изменений занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.
Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды. Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям относительно внешних изменений, основана на описанных Д. Левином трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание.
Размораживание – информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.
Изменение – осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.
Замораживание – укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.
Общее для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным.
В связи с эти важно упомянуть о двух крайних подходах к управлению изменениями, разработанными в 1993 г. американскими специалистами по менеджменту М. Хаммером и Дж. Чампи в рамках «реинжиниринга хозяйственной деятельности» - это революционные и эволюционные изменения внутри организации относительно общей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры организации.
Революционные изменения – согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.
Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейших информационных технологий компетентными сотрудниками на рабочем месте. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредотачивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.
Особое внимание предается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.
Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции реинжениринга в этой связи говорят об «уполномоченных» сотрудниках, которые должны стать «профессионалами процесса».
Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой.
Эволюционные изменения – под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционного подхода исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании).
Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.
Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития в эволюционном подходе. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты, факторы (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве иной силы, но не как основные элементы изменений. Это выражается в постулате «опора на собственные силы» (без зависимости от экспертов), а также «люди, затрагиваемы переменами, становятся их участниками». Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.
Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, специально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе, как мы указывали выше, «замораживания» процесса изменений.
Управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важным элементом изменений являются связи, которые могут возникать внутри фирмы и в ее внешней среде, в кадровых параметрах организации, разных видах кризисов. Поэтому необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния предприятия и инструментария реализации перемен.
Между крайними формами изменений лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен, и тем самым степень их радикальности.
Успешное применение того или иного подхода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым сотрудникам, и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия