Однажды, где-то в королевстве небольшом,
Король – решил устроить подданным прием…
Он без работы заскучал, соседа знатного позвал,
но для потехи и веселья –
нужен… зал…
По королевству пронеслась благая весть,
придворных просят ко двору… попить, поесть…
Эх, навались честной народ, покуда нам Король дает,
и пусть нам тоже,
хоть немножко… повезет!
Потеха… Королевская потеха…
И хоть придворным было не до смеха
С улыбкой сахарной кивали Королю:
«Вы, ослепительны, Мин Херц! Мы – Вас люблю!»…
А наш Король, попив, поев… поймал кураж…
«Не допущу…», - мол говорит, - «ни склок, ни краж!»
«Кто покусится на казну –
того поймаю
и казню,
пора заканчивать мышиную возню»…
«Я день и ночь тружусь… не покладая сил,
меня народ об этом попросил,
а в Королевстве, вашу мать… ни грамма выпить, ни пожрать!
Ну, как богатство умудрились вы просрать?
Я – так велик и… так могуч,
что спасу нет,
еще чуть-чуть и покорю
весь белый
свет…»
Вещал король и верил сам, что ветер вреден парусам,
и все подвластно королевским
чудесам…
Потеха… Королевская потеха…
И хоть придворным было не до смеха,
С улыбкой сахарной кивали Королю:
«Вы, самый лучший среди всех! Мы – Вас люблю!»…
Четвертый час Король – вещал, а двор – молчал…
Самодержавец говорить не уставал!
Про то, как скуден урожай,
зачем линяет попугай,
и почему без зайцев
дедушка Мазай…
Когда придворных развозили по домам,
шептались слуги по углам…
и тут, и там…
и тоже преданно кивали Королю:
«Вы – самый лучший наш Мин Херц! Мы – Вас люблю!»…
Будучи человеком уже не молодым и в силу разных обстоятельств достаточно длительное время имевшим отношение к российскому космосу, до сих пор не перестаю удивляться многочисленным назначениям на руководящие должности отставных военных и то, как они управляют вверенными им предприятиями и организациями. Собственно, стихотворение выше – это собирательный образ такого топ-менеджера. Все совпадения – случайны… Ну, а если серьезно, то:
Система управления предприятиями, сложившаяся за последние десять лет, в результате массового прихода на позиции руководителей и первых лиц отставных офицеров, включает ряд специфических, но достаточно характерных и узнаваемых, элементов, подходов и приемов. Прежде всего их стиль руководства объединяет единая парадигма и отношение к «объекту управления», в котором они видят, прежде всего, некий выделенный им для личного прокорма и благоденствия надел, который можно и нужно «стричь» и «драть» (по возможности… не в ущерб государственным интересам). Условно этот стиль управления можно назвать «Хозяин». Хозяин – душа коллектива… Он может выпить вместе со всеми, пригласить на танец и убаюкать на груди самую красивую девушку на корпоративных посиделках… и самую некрасивую… Он – в силу занимаемой должности и своего «офицерского происхождения», человек строгий, ратующий за дисциплину и государевы интересы и при этом как бы априори всесторонне одаренный и талантливый – музыкант, поэт, отличный танцор и вообще… очень современный и креативный. Как бы…
Как писал Никколо Макиавелли в своем трактате «Государь»: «Короля делает свита…». С этого и начнем, с особенностей функционирования команды Хозяина. Она заключается в том, что команда, на которую он опирается в процессе своего управления организацией, формируется и функционирует таким образом, что люди, дающие советы первому лицу, разрабатывающие и готовящие управленческие решения вместе с ним, не становятся ни внутри организации, ни за ее пределами, сколь значащими фигурами. Все они выступают исключительно в роли экспертов, исполнителей и порученцев первого лица - Хозяина, то есть не наделяются необходимыми полномочиями.
Мыслящим по государственному, и, следовательно, единственно значащим лицом на предприятии считается только руководитель, и только он один. Соответственно одной из приоритетных задач реализуемой Хозяином системы управления организацией является необходимость постоянно убеждать и демонстрировать сотрудникам, будто все наиболее существенные и значимые решения руководитель организации принимает лично. Только он обладает всеми необходимыми компетенциями и компетентностью для принятия решений. Поэтому никто, дающий руководителю советы, или готовящий решения, не обладает и не приобретает в процессе работы в организации ни политической, ни научной, ни технической, ни вообще какой-либо компетенции, равно как и относительной самостоятельности в суждениях и решениях.
При этом если у Хозяина появляется ощущение, что от регулярных встреч и взаимодействия с ним кто-то из экспертов или порученцев усиливает свои позиции и начинает приобретать авторитет внутри организации, превращаясь в относительно независимую фигуру, или компетентного специалиста, он обязательно найдет возможность и повод дать понять остальным, что ориентироваться и опираться на этого человека не надо. Часто это делается публично, во время расширенных производственных совещаний, либо в неформальной обстановке за праздничным столом или на торжественном собрании по случаю какого-либо события или юбилея.
Еще одной особенность сложившейся системы управления является то, что власть руководителя в организации позиционируется как власть Хозяина, но не Диктатора. Разница заключается в том, что Хозяин считает, что он вправе в любой момент отменить любое свое решение, просто сказав: «Стоп, я передумал». Или: «Я такого говорить (обещать) не мог». Диктатор же, в отличие от Хозяина, воплощает собой нерушимое и безапелляционное единство исполнительной власти организации, от которой Хозяин себя изначально всячески отделяет, заведомо отстраняясь от возможных негативных последствий этих решений и неудач. Он властвует и руководит, разделяя исполнителей, переводя управление организацией из системы в текучее, малоэффективное «ручное» состояние.
Это означает, что все, в чем прямо не участвует первое лицо, становится в организации не важным и не обязательным, и соответственно, либо трудно решаемым, либо не решаемым вообще. При этом, Хозяин ни коим образом, не маскирует, не умаляет и не скрывает свое первенство и главенство в организации. Проблема заключается в том, что, чем больше демонстрируется это главенство Хозяина, тем менее значимо и востребовано в организации мнение профессионального менеджмента, научных сотрудников, экспертов, технических специалистов и персонала. В конце концов, это приводит к тому, что любые изменения в организации эффективны и возможны только тогда, когда меняется сам руководитель. Или меняется отношение и позиция самого Хозяина по тому, или иному вопросу, а попытки что-то изменить в организации, путем изменение организационной структуры, состава и количества специалистов или сотрудников, систему организации работ или менеджмент – заведомо обречены на провал.
В психологии эффективного менеджмента принято считать, что чем ярче «дела лидера», тем скромнее его личность. В случае, когда руководитель позиционирует себя как Хозяин – все наоборот. Более того, те руководители, которые выбирают роль Хозяина, отказываясь от роли «первого лица, оказывающего услуги по управлению организацией», из менеджера, призванного эффективно управлять деятельностью организации, превращаются в своего рода «живую приборную панель». Эта панель – набор индикаторов и одних им известных показателей деятельности, закрытых от чужих глаз и недоступных для других, по которым и идет «прокладка курса». При этом набор этих показателей часто может меняться в зависимости от той или иной ситуации, но ни один из этих наборов на приборной панели не дает понимания того, в каком финансово-экономическом, производственном и организационном состоянии реально находится организация в текущий момент времени.
В сложившейся системе управления Хозяин находится на персональном «высшем», недоступном для других этаже управленческой иерархии, обособленном от «исполнительной власти», где предпочитает пребывать в гордом одиночестве. Он, как бы, находится над своим окружением, с которым он регулярно контактирует и взаимодействует, но не хочет нести ответственность за принимаемые окружением решения. Хозяин играет роль лица, «находящегося в курсе главных решений», но прямо ни одно из них не одобрившего. В этой ситуации все решения команды приобретают условный характер и не имеют в организации никакой силы и значимости.
Взаимодействие с Хозяином строятся таким образом, что допущенные к первому лицу члены команды ставят его в известность о том, что они собираются делать, или какие есть варианты решения проблемы. Таким образом, руководитель всегда «в курсе», но строит отношения так, чтобы всегда мог сказать: «я этого не знал, этого не поддерживаю и такого не обещал». Возникает такая управленческая ситуация, в которой нужно твердо помнить обстоятельства и конкретную фразу руководителя, которую можно процитировать в доказательство, что действия осуществляются с его согласия. При этом, самая главная проблема заключается в том, что эта фраза не создает никакой должностной ответственности для самого руководителя.
Такой стиль управления – это, так называемый стиль «непрямой трактовки». Если раньше, при возникновении какой-то серьезной ситуации или проблемы нужно было идти с этим к руководителю, излагать проблему, варианты решения и позиции сторон – и руководитель, по результатам обсуждения принимал окончательное решение, которое определенным образом документально оформлялось, то теперь, в аналогичной ситуации, от Хозяина уходят не с его решением, а стараясь запомнить слова, которые он произнес. Чтобы после сказать: «в такой-то день, в такой-то ситуации Вы мне сказали, что так можно». Таким образом, не приказы и распоряжения, не письменные указания руководителя, а именно эти слова трансформируются в право сотрудников на импровизацию и действия. В таких условиях управление превращается в броуновское движение, а руководитель организации балансирует над ним, в попытках обеспечить менеджмент этого управляемого хаоса. Проблема только в том, что хаос малоуправляем.
В периоды управленческого застоя, когда порожденный им хаос, становится практически не управляем, Хозяин становится до крайности радикален. Тогда у него возникают фантастические проекты, и вперед выходит бесподобный и неудержимый креатив, как правило, не подкрепленный ни имеющимися в наличии активами, ни ресурсами, ни текущей потребностью, а также целями и задачами организации.
В такой ситуации различные сбои в управлении организацией возникают чаще «наверху», на уровне топ-менеджмента, а не «внизу», на уровне служб, структурных подразделений или сотрудников. При такой системе управления растет пассивность сотрудников организации, которые переходят в режим «stand-by», и перестают проявлять хоть даже малейшую инициативу, или предъявлять какие-либо требования к руководству или организации процесса функционирования организации – им надо выживать. Тем более что все «правильные» решения знает только Хозяин, без которого никакие перемены в организации невозможны.
По сути, управление организацией в значительной мере фальсифицировано, поскольку управление в его основном, функциональном виде отсутствует. Связано это, в том числе, и с отсутствием в организации эффективной «исполнительной власти». Это проявляется в том, что значительна часть решений руководителя надлежащим образом, в полном объеме и в определенные им сроки не выполняются. В значительной мере это также связано с тем, что письменные документы и резолюции на них имеют такой вид, чтобы их можно было трактовать по-разному. Как правило, это не конкретное руководство к действию, а расплывчатое указание на организацию общего процесса: «продолжить проработку… обеспечить выполнение», либо некоторое обобщенное мнение руководителя: «необходимо рассмотреть наше участие… проработать вопрос»… А мнение, это то, что можно трактовать и интерпретировать в зависимости от той или иной ситуации, расклада и обстоятельств, обосновывая и оправдывая им свои действия. Особенно это характерно для обоснования инициатив и действий лояльных руководителю групп внутри организации, наделенных им личными и корпоративными ресурсами, в обеспечение групповых и своих интересов.
Еще одной особенностью сложившейся системы управления является то, что Хозяину больше нравится заниматься «внешними» по отношению к организации делами: участвовать во всевозможных статусных совещаниях и мероприятиях, проводить переговоры с потенциальными партнерами, формировать «внешнюю политику организации», чем заниматься внутренними производственными процессами. Здесь тоже все ориентировано на одобрение или неодобрение руководителя, а также на его потенциальное дистанцирование от определенных решений и их последствий. Во «внешней политике» руководитель использует механизм так называемых «личных посланников», поручая им то или иное представительство на определенных мероприятиях, но миссия личных посланников локальна и после того, как она закончена они больше никаким образом во «внешнеполитической деятельности» не участвуют. Когда личный представитель отозван, он никого не представляет и никаких полномочий не имеет. В случае если его миссия окончилась неудачей, то отвечает за все он, а если успехом, то в процесс включается руководитель. При этом, очень часто участники мероприятия понимают, что личный посланник не отвечает за внешний курс организации и не оказывает на него никакого влияния, соответственно ему трудно рассчитывать на успех своей миссии.
Особенностью системы управления также является отсутствие четкого разграничения компетенций между членами команды руководителя. Хозяин умышленно не разграничивает компетенции, поскольку предпочитает устанавливать эти разграничения в зависимости от определенных обстоятельств и конкретной ситуации. В определенной степени это связано с тем, что решения Хозяина – это не решения в пределах установленных норм, правил, корпоративных стандартов или действующего законодательства, а решения, как обойтись с этой нормой. В такой ситуации – Хозяин всегда прав, а его позиция правильная и обоснованная.
Чрезвычайщина – вот цена, которую приходится все время платить организации, обреченной на такой стиль управления. Хозяин прекрасно чувствует себя в чрезвычайных ситуациях, которые умеет вовремя спровоцировать. Состояние напряжения – это комфортная для него среда, поскольку в условиях чрезвычайной ситуации ни о какой системе управления не может быть и речи и на первое место выступает привычная и удобная техника «ручного управления».